Kirsten Baus Institut für Familienstrategie

Die mittelständischen Familienunternehmen gelten als Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Dennoch gibt es erschreckend wenig fundierte Erkenntnisse über diese Spezies von Unternehmen, ihre Positionierung im internationalen Wettbewerb sowie vor allem ihre Perspektiven und Überlebenschancen für die Zukunft. Es ist daher zu begrüßen, daß die Verfasser von drei Schriften das Feld ausleuchten.

Aufschlußreiche statistische Daten über die Entwicklung der mittelständischen Industrie seit 2001 und das Innenleben von Familienunternehmen liefert ein ansprechend aufbereitetes Gutachten, das der Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) zusammen mit Ernst & Young beim renommierten Institut für Mittelstandsforschung (IFM) Bonn in Auftrag gegeben hatte. Die Schrift enthält im ersten Teil Fakten und Zahlen über Industrieunternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten und/oder einem Jahresumsatz von weniger als 50 Millionen Euro - und im zweiten Teil interessante, wenn auch nicht völlig überraschende qualitative Erkenntnisse über Strategien und Strukturen von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) in Deutschland. Die Bonner Forscher haben berechnet, daß es hierzulande insgesamt 104 300 industrielle kleine und mittlere Unternehmen gibt. Dies entspricht immerhin 98 Prozent aller deutschen Industrieunternehmen. Und von diesen sind 88 800 als Eigentümergesellschaften oder Familienunternehmen zu kennzeichnen.

Das oberste Ziel von Familienunternehmen, die immer noch vorrangig von Familienangehörigen geführt werden, besteht in der Erhaltung der Unternehmen als Erwerbsquelle der Familie. Die besondere Stärke von kleinen und mittleren Unternehmen liegt in Qualität, Service und Lieferflexibilität, die jeweils exakt auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet sind. Erfolgreiche KMU setzen auf Forschung und Entwicklung und gehen eine extrem enge Beziehung mit ihren Schlüsselkunden ein.

Die Bonner Wissenschaftler konzedieren, daß sich aus den erhobenen Daten zwar Erfolgsfaktoren, aber keine eindeutigen und generalisierbaren Erfolgsmuster ableiten ließen. Erfolgsfaktoren würden erst dann zu tatsächlichen Erfolgsdeterminanten, wenn hinter den getroffenen Maßnahmen auch die richtigen Personen stünden. Das Kraftzentrum des Familienunternehmens liege daher stets in der Unternehmerpersönlichkeit. Die wichtigste Erfolgsvoraussetzung sei die professionelle Kombination von betriebswirtschaftlichen Instrumenten mit persönlicher Vorausschau, kluger Risikoabschätzung und unternehmerischer Integrität.

An der Unternehmerfamilie knüpfen die beiden lesenswerten und mit Beispielen und Ratschlägen aus der Praxis gespickten Schriften der Spezialistin für Familienstrategie und Nachfolgeplanung Kirsten Baus sowie der Unternehmerberater Helmut Habig und Jochen Berninghaus an. Sie werfen die Frage nach der Kontinuität von Familienunternehmen über Generationen hinweg auf und behandeln damit ein eminent wichtiges Thema in Anbetracht der Tatsache, daß nicht einmal 5 Prozent aller je gegründeten Unternehmen heute die dritte Generation erreichen.

Die kaum bestreitbare Kernthese von Kirsten Baus lautet: Nur eine Familie, die sich selber führen kann, ist auch in der Lage, die strategischen Fragen zu beantworten, die über die Zukunft von Familie, Unternehmen und Vermögen entscheiden. Die Autorin weist darauf hin, daß Streit in der Familie immer wieder das Aus traditioneller Unternehmen herbeiführt, die wirtschaftlich gesund sind. Nach ihrer wohlbegründeten Auffassung ist ein juristisch sauber ausgearbeiteter Gesellschaftsvertrag zwar notwendig, aber nicht hinreichend, um ein Familienunternehmen dauerhaft zusammenzuhalten.

Sie fordert daher die systematische Erarbeitung einer Familienstrategie, in der so wichtige Fragen geklärt werden wie die folgenden: Wie halten wir die Familie zusammen? Wie führen wir die Junioren an die Familie heran? Wie entwickeln wir das Unternehmen weiter? Wie übertragen wir es auf die nächste Generation? In dieser Hinsicht - so ist die Beobachtung der Expertin - hätten uns die Vereinigten Staaten einiges voraus: Dort seien Familienstrategien und daraus erarbeitete Familiencharten weit verbreitet, die nicht nur das Verhältnis der Gesellschafter untereinander, sondern auch das viel komplexere und konfliktträchtige Verhältnis von Familie und Unternehmen regeln.

Eine solche "Family Strategy" sorge dafür, daß der Frieden in der Familie bewahrt werde und daß sie zu einem berechenbaren Partner im Unternehmen werde. Hiervon hänge die Handlungsfähigkeit im operativen Geschäft ganz entscheidend ab, aber auch die Regelung der Nachfolge und anderer strategischer Fragen. Familienstrategien und Familiencharten mit definierten gemeinsamen Werten und Zielen seien folglich dem formalen Gesellschaftsvertrag vorzuordnen.

Helmut Habig und Jochen Berninghaus behandeln in ihrem in der zweiten, neu bearbeiteten und erweiterten Auflage erschienenen Werk die Nachfolge in Familienunternehmen. Im ersten Teil des Buches werden knapp betriebswirtschaftliche Aspekte, dafür aber um so ausführlicher die familiären, psychologischen und emotionalen Facetten der Nachfolge diskutiert. So wird eingegangen auf die möglichen Konflikte zwischen dem Senior, der loslassen können, und dem Junior, der Unternehmer sein wollen muß. Dabei werden auch mögliche Tabuthemen bei der Nachfolgeplanung nicht ausgespart. Interessant und lehrreich sind die neu hinzugekommenen konkreten Beispiele aus Unternehmerfamilien und dem Adel.

Im gut strukturierten zweiten Teil stellen die Autoren die aktuellen steuerlichen und rechtlichen Aspekte der Nachfolgeregelung praxisorientiert dar. Der Leser lernt unter anderem Gestaltungsmöglichkeiten der Übertragung eines Unternehmens zu Lebzeiten, vorbereitende Maßnahmen für den Fall des (plötzlichen) Todes des Unternehmers sowie vermeidbare Fehler in der Nachfolgeregelung kennen. Im Anhang finden sich hilfreiche Checklisten, die zu einer durchdachten Nachfolgeregelung beitragen können.

Unternehmerfamilien, denen die Sicherung ihrer Unternehmen über Generationen am Herzen liegt, sollten die Schriften von Baus und Habig/Berninghaus im Doppelpack lesen. Nach der Lektüre dürfte klar sein, daß die Nachfolge im Familienunternehmen keine Reise ins Ungewisse zu sein braucht.

ROBERT FIETEN

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Die Autorin geht davon aus, dass sich die Stabilität eines Familienunternehmens auf drei Faktoren gründet: Auf der Familie, dem Unternehmen und dem Verhältnis der beiden zueinander. Die Regelung dieses Verhältnisses wird gemeinhin als Family Governance bezeichnet. Nach Meinung der Autorin kann auch ein guter Gesellschaftsvertrag jedoch diesen Bereich der Governance nur unzureichend fassen. Vielmehr sollte dem vorherrschenden und in ihren Augen für das Scheitern vieler Familienunternehmen verantwortlichen Regelungsdefizit auf Ebene der Unternehmerfamilie mit einer auf sie zugeschnittenen Strategie entgegengetreten werden, der sog. Familienstrategie. Dieser von der Autorin bereits in der ersten Auflage im Jahre 2003 vertretene Ansatz ist mittlerweile ein fester Bestandteil der Beratungspraxis im Feld der Familienunternehmen geworden.

Inhaltliches: Nach einer kurzen Einleitung wird im ersten Teil des Buches in einer Art Problem-aufriss anhand fiktiver Beispiele dargelegt, welche Konfliktfelder in Unternehmerfamilien typischerweise auftreten. Sodann werden die Ursachen und übliche Reaktionsmuster geschildert. In Teil zwei wird in differenzierter Weise auf die Familienstrategie und deren maßgebliche Elemente eingegangen.

Indem ein Gerüst von Institutionen und verbindlichen Regeln in Bezug auf die Familie und ihr Verhältnis zum Unternehmen geschaffen wird, erhält die Familie nach Ansicht der Autorin durch die Familienstrategie einen ordnenden Rahmen. Auf diesem Wege kann die Familie stabilisiert und dem Ausbrechen der im ersten Teil aufgezeigten Konflikte entgegensteuert werden.

Am Anfang der Familienstrategie steht jedoch zunächst eine Bestandsaufnahme, in deren Rahmen es gilt, das gemeinsame Interesse der Unternehmerfamilie zu bestimmen. Zunächst sind dafür sämtliche geschriebenen Regeln zu analysieren, die das Verhältnis von Familie und Unternehmen betreffen. Hieraus lassen sich wiederum Rückschlüsse hinsichtlich der Handlungsfähigkeit der Unternehmerfamilie ziehen. Wichtige Indikatoren ausgeprägter Handlungsfähigkeit sind dabei Traditionen, Einigkeit über Werte, Ziele der Familie sowie die Rolle, die die Unternehmerfamilie bzw. einzelne Familienmitglieder im Hinblick auf das Unternehmen einnehmen sollten. Als weitere wichtige Merkmale werden der Vorrang der Unternehmensinteressen vor den Interessen der Familie sowie der Umgang der Unternehmerfamilie untereinander angeführt.

Weiter wird im Rahmen der Bestandsaufnahme zwischen Unternehmerfamilien verschiedener Generationen unterschieden. So ist die Gründergeneration anderen Herausforderungen ausgesetzt als die Generation einer sog. Geschwistergesellschaft. Mit wiederum anderen Aufgaben ist eine Unternehmerfamilie in der sog. Familiendynastie mit einer Vielzahl von Mitgliedern konfrontiert. Entsprechend stellt die Bestandsaufnahme das jeweilige Kernproblem in den Mittelpunkt.

Die Bestandaufnahme soll dann in einer Richtungsentscheidung der Unternehmerfamilie münden. Dabei wird zwischen sog. Exit- und Loyalitäts-Lösungen unterschieden. Die Exit-Lösungen trennen oder vereinfachen die Beziehung zwischen Familie und Unternehmen. Sie sollen dann greifen, wenn die Kooperationsfähigkeit der Familie nicht gesichert ist. Die möglichen Ansätze reichen vom Verkauf bis zur sog. Thronfolger-Lösung, bei der das Unternehmen auf einen Alleinerben übergeht.

Bei der Loyalitäts-Lösung hingegen geht es darum, dass sich die Familie darauf konzentriert, das Bewusstsein der Einheit zu stabilisieren und zu erhalten. Im Rahmen dieser Lösung soll die Eigentumsseite unangetastet bleiben. Vielmehr geht es darum, nur die Führungsseite entsprechend zu strukturieren. Im Folgenden wird dann zwischen drei Typen der Unternehmensführung in Familienunternehmen unterschieden (operative Führung durch Fremdmanager, durch Familienmitglieder und die gemischte Führung) sowie auf die damit jeweils verbundenen Herausforderungen für die Unternehmerfamilie eingegangen.

Schlussstein der Familienstrategie soll dann eine sog. Familiencharta sein. Dabei handelt es sich um ein Regelwerk, das die grundlegenden Fragen einer Unternehmerfamilie zu Führung, Beteiligung und Mitarbeit im Unternehmen sowie Werten und Zielen beantwortet. Darüber hinaus enthält sie Regeln für den Umgang miteinander sowie Lösungsmechanismen für den Konfliktfall. Die Familiencharta soll dem Gesellschaftsvertrag vorgelagert sein und wird durch diesen konkretisiert. Ihre Adressaten sind nicht nur die Gesellschafter, sondern die gesamte Unternehmerfamilie. Die abstrakten Ausführungen zu einer solchen Charta werden von der Autorin abgerundet, indem ein Beispiel für einen möglichen Aufbau und Inhalte gebildet wird.

Zum Abschluss wird beschrieben, welche weiteren Instrumente existieren, um den Zusammenhalt der Unternehmerfamilie sicherzustellen. Namentlich handelt es sich dabei um sog. Institutionen, die das organisatorische Innenleben der Unternehmerfamilie betreffen. Im Einzelnen werden dabei der Familientag, die Berufung eines sog. Familienverantwortlichen, das gemeinsame Family Office sowie philanthropisches Engagement der Unternehmerfamilie genannt.

Neues in der 3. Auflage: Das Grundgerüst des Buches bleibt auch in der 3. Auflage unverändert. Ebenso ist an den bewährten Beispielen im Wesentlichen festgehalten worden. Aktualisierungen bzw. Erweiterungen gegenüber den vorherigen Auflagen finden sich jedoch vor allem in Hinblick auf die Themen Fremdgeschäftsführung und gemischte Führung des Unternehmens durch Familienmitglieder und Externe. Des Weiteren wurde der Katalog der Institutionen um das philanthropische Engagement der Unternehmerfamilie erweitert.

Fazit: Mit der Neubearbeitung ihres Standardwerks zur Family Governance leistet Frau Baus einen wichtigen Beitrag zu der im vergangenen Jahr neu entfachten Diskussion um die Governance in Familienunternehmen. Aufgrund ihrer Vielgestaltigkeit fällt es grundsätzlich schwer, allgemeingültige Empfehlungen im Hinblick auf Familienunternehmen auszusprechen. Indem die Autorin jedoch eine Differenzierung nach Generationen vornimmt und zudem eine Reihe anschaulicher Praxisbeispiele anführt, gelingt es ihr, sowohl dem Mitglied der Unternehmerfamilie als auch dem Berater wertvolle und über Selbstverständlichkeiten hinausgehende Anregungen und Hilfestellungen für die Erarbeitung einer individuellen Strategie an die Hand zu geben.

Dr. Andreas Richter, LL.M. (Yale), Berlin